现代商业理论的主流是竞争战略。企业不断竞争，赢得更大的市场份额。然而，市场上的产品差异化越来越小，导致不同品牌同类产品之间的价格战愈演愈烈。在这种环境下，企业只能选择两种策略：继续红海市场的激战，或者跳出红海竞争，转向蓝海市场。

现代商业理论大多以“竞争战略”为主流。

很多企业每天都在有限的市场中反复进行着激烈的竞争。为了获得更大的市场份额，企业必须表现出比竞争对手更好的业绩。

然而，往往当某家公司表现出更好的业绩时，竞争对手就会模仿它，导致市场上的产品具有完全相同的特性。

随着产品之间的差异越来越小，顾客在品牌没有差异的情况下会选择最便宜的产品购买，这进一步导致价格战日益严重。

即便如此，在这样的环境下，竞争依然越来越激烈。

有两种策略可供企业选择：

策略一：红海市场激战。

策略二：摆脱红海竞争，走向蓝海。

1。红海战略

1。基础知识

一个因激烈竞争而敌我双方都疲倦的市场叫做：红海。

大多数管理理论都是针对红海市场，而以竞争为主轴的策略处于主流地位。

其中，迈克尔·波特提出的“竞争战略”和“三大基本战略”被视为经营战略的主流。

3。局限性

行业内很多企业经常互相跟随、比较。

他们以同样的方式竞争，以同样的方式投资，并专注于行业内的现有客户。其结果是产品同质化，限制了行业的发展。

这个行业是增长、停滞还是萎缩？原材料价格上涨吗？是跌倒了吗？竞争对手是否正在建设新工厂并推出重要的新产品？是否有大规模裁员或招聘？客户需求是上升还是下降？大多数企业高管都是根据这种评估来分析外部环境来制定战略的。

这种战略观点带有环境决定论的色彩。

• 相信组织的战略选择受环境影响。
• 认为市场边界和行业条件是给定的，无法改变。战略只能建立在它们的基础上。

商业组织的行为方式表明他们正在利用现有的市场边界来定义实际存在的市场。

其实，这些边界并不固定，产业条件也存在，但最初是由微型个体企业创造出来的。

个体企业可以创造产业环境，也可以改变产业环境。

只是我们的思维方式限制了它的界限。

2.蓝海战略

1。基础知识

蓝海是指：所有尚未诞生的市场和未知的市场空间。

摆脱现有市场竞争，开创未知市场的战略称为蓝海战略。

蓝海战略的基础是价值创新。打造蓝海市场，首先要实现价值创新的目标。换句话说，蓝海市场是价值创新实现的结果。

企业的价值创新是指：构建为客户提供前所未有的价值来增加利润的商业模式，重新定义现有市场的边界。

对于客户来说，除了提供差异化​​产品之外，没有其他方法可以增加价值。

因此，企业价值创新的目标是：同时实现差异化和低成本。

那么我们应该怎样做才能实现价值创新呢？

2。操作流程

第一步：形势分析：战略布局图

了解行业现状，了解行业关键竞争要素以及公司当前战略价值曲线与竞争对手的趋同程度。

• 横轴：同行业企业努力实现的各种要素。 （不同行业因素不同）
• 纵轴：表示客户基于各种因素获得价值程度的数值。

通过标记每个要素与行业标准、竞争对手以及公司本身的相关程度，可以绘制折线图（这些线称为价值曲线）。这些价值曲线代表了行业标准、领导者以及您自己公司的战略轮廓。

注：在仿制的红海中，数值曲线会显得极其相似。

重建市场边界

要想逃离红海竞争，唯一的办法就是绘制一条与行业标准和竞争对手完全不同的价值曲线。这个时候，大致有两种办法可以考虑：

1. 创造新市场。
2. 重新定义市场价值，重建市场边界。

对比这两种做法，无论从哪个角度来看，开辟新市场的做法都是相对风险和困难的。

重新定义市场价值，重建市场边界。这种方式比较适合各个行业。

第二步：探索方向：痛点+非客户+方式

重建市场边界，需要“筛选出阻碍价值实现的因素”“聚焦客户以外的地方”，然后用“六大途径”尝试寻找重建市场边界的方向市场边界。

筛选出阻碍价值实现的因素。

痛点：让目标客户采取某种行动的最大障碍。

正是这些痛点壁垒，无形中限制了现有客户对产品或服务的使用，并使非客户对其敬而远之，从而导致非客户光顾其他行业以实现最终目标。

1. 客户使用产品的全过程。
2. 找出每个阶段影响用户行为的关键因素是什么。
3. 形容过去市场上产品的焦点为“橙色”。 （着色框或折线图都可以）
4. 问问自己：图中的方块中用户最大的障碍是什么？ （痛点）
5. 您现在可以定位用户痛点：垂直和水平。

关注客户以外的事情： 大多数公司完全关注行业内的现有客户，但不了解你的非客户是谁以及他们为什么不青睐你的行业。 。

第一级非客户就是你所在行业的所有准非客户。

他们光顾您的行业不是因为他们想要，而是因为他们需要。他们尽可能少地使用市场上的产品或服务来满足当前的需求，同时寻找或等待更好的产品或服务出现。一旦他们找到更好的选择，他们就会急切地离开你。

第二个层次的非顾客是拒绝的非顾客。

这些个人或公司积极考虑使用您所在行业的产品或服务，但最终拒绝使用它们，要么是因为其他行业的产品/服务更好地满足了他们的需求，要么是因为您的产品/服务超出了他们的需求。它的支付能力（大多数企业没有意识到这种程度的非客户已经非常接近光顾他们所拒绝的行业，而企业已经非常接近从这些人身上赚钱）。

第三层非客户是距离行业现有客户最远的。

他们不采用现有的市场产品/服务或使用替代产品。

六大方式

沿着六种路径探索市场并获得鼓舞人心的见解和观察。

路径1：跨界到替代行业

这条路径实际上是波特的五力模型。它不仅要关注同行竞争对手的竞争，还要关注潜在的跨境竞争对手和替代品。

主要回答：为什么客户购买其他行业的产品而不购买我们的产品？有什么不同？

站在客户的角度，探究客户为何在你的行业和解决相同问题或满足相同需求的行业之间进行选择：这个行业在他们眼中的主要缺点是什么，导致他们拒绝这个行业；一个行业的主要好处是什么导致他们选择该行业。

路径二：跨越战略​​群体

在行业中，实施类似战略的公司会聚集在一起形成一个战略集团。

很多企业都专注于击败对手，以提高自己在竞争群体中的地位，但这种做法只会让自己在红海中挣扎。

蓝海转型的关键是了解哪些因素决定客户在不同战略群体之间的选择。

这样，你就可以把驱动客户选择的关键因素从战略集团关心的一系列竞争要素中分离出来，直接攻击这一点。你可以重新定义战略群体，进而重构市场边界。

路径三：跨越买家链

购买决策通常直接或间接涉及一系列买家：产品/服务的用户，付款的买家。

在某些情况下，还有潜在的影响者（他们的意见可以影响购买或不购买的决定）。

路径 4：互补的产品和服务

价值创新的关键是看客户在选择产品/服务时寻求的整体解决方案，考虑他们需要的互补产品和服务的范围，从而看到客户的痛点和阻碍他们的因素解决方案 。

路径5：功能导向与情感导向的切换

确定您的行业目前是功能导向型还是情感导向型。想象一下扭转当前行业的方向，探索相应的产品或服务会是什么样子。

路径6：探索未来趋势

关键是要弄清楚对行业有直接影响的小趋势，了解每个小趋势对你所在行业的具体影响。而不是对世界的普遍影响。

第三步：提炼新价值：四步行动框架

四步行动框架是用来实现“价值创新”——“差异化”和“低成本”的辅助工具。

通过“消除”和“减少”降低成本

由于长期行业实践的惯性，一些企业认为重要的元素往往被客户认为是不必要的。

针对这些方面，直接剔除不必要的元素或者减少这些元素，可以达到大幅降低成本的目的。

通过“改进”和“创造”实现差异化

消除客户必须做出的妥协，并显着提高标准或重新发明客户需求的元素。

第四步：绘制新的战略布局

当我们遵循四步行动框架，通过“消除”和“减少”的行动，我们就大大忽略了那些业界习以为常的因素。

在通过“改进”强化特定元素的同时，也大胆“创造”一些尚未被行业采用的新元素。

以此为基础，重新绘制战略布局图。

重新绘制价值曲线后，其形状应该与行业标准和竞争对手的模型完全不同。这是摆脱红海竞争的关键。

3。总结

每个企业可以根据自身情况单独应用或作为整个流程的一部分。

拓展你的视野，摆脱思想的束缚。

这个视角让你看到新的机遇，挑战行业格局，脱离行业固有逻辑，聚焦非客户，制定同时实现差异化和低成本的策略。